Металлы и цены

Работа трейдинговой компании в новых экономических условиях.

Статья опубликована в номере 6 (183)-2009

Поиск по статьям

В номере 4(181) нашего журнала была опубликована статья о компании «Брок-Инвест-Сервис». Она вызвала большой интерес у наших читателей и к нам поступило множество вопросов. Как выжить в условиях кризиса металлотрейдинговой компании. Какие меры могут спасти металлотрейдинговый бизнес? Как в новых условиях работает «Брок-Инвест-Сервис»? Что из себя должно представлять сообщество металлотрейдеров? Мы решили переадресовать их и еще раз обратиться к компании «Брок-Инвест-Сервис» Итоги как для рынка, который стал просто иным, так и для компании «Брок-Инвест-Сервис» подводит Леонид Комаровский, директор департамента маркетинга. Его ответы были настолько интересны, что мы решили посвятить им отдельный материал

Общая ситуация

Прошло уже почти полгода с момента, когда кризис жестко поменял правила игры на рынке.
Время подвести итоги. Закончился первый квартал 2009 года. Не секрет, — многие считали март некоторой точкой, когда наступит ясность: в отношении объема спроса металла на рынке, какие отрасли оказались наименее пострадавшими, в отношении финансового рынка в целом, его структуры и возможностей в отношении кредитования, в отношениях с поставщиками. Можно констатировать, что ничего из ожидавшегося не сбылось.

Мы хорошо помним, что осень и начало зимы были тем этапом, когда трейдинговые компании лихорадочно работали над сокращением издержек. Основными направлениями такой работы были следующие:
1. Персонал. Количество сокращенных (в том числе и отправленных в длительные отпуска) достигло в среднем в трейдинговых компаниях 20—25%. Во многих компаниях была скорректирована заработная плата.
2. Пересмотр работы с активами. Произошло сокращение неэффективных складов, произошла консолидация продажных и логистических мощностей. Неиспользуемая недвижимость часто стала сдаваться. Все, казавшееся лишним на тот момент, продавалось.
3. Политика закупок. На фоне полной неопределенности ни со спросом, ни с ценами, многие трейдеры замораживали свои закупки, переходили на спотовый рынок, перестраховывались и покупали минимум продукции.
4. Сокращение кредитных плеч и долговой нагрузки. Все это часто протекало на фоне демпинговой работы на рынке.
5. Активизация работы с дебиторской задолженностью. Мы помним, что в кризис многие компании вошли с уровнем дебиторской задолженности в 50—70% от месячного оборота.
6. И, наконец, компании активно стали работать над собственными бизнес-процессами, мгновенно отсекая все лишнее и затратное. В том числе, конечно, были максимально сокращены инвестиции и секвестрированы бюджеты.
Все эти действия привели к так называемому «нулевому» состоянию, когда компании восприняли реальность без лишней истерии, а текущее свое состояние как некую данность. Выстроенные еще не так давно планы текущей деятельности, планы развития стали представляться кадрами фильма об иной жизни. Кризис отрезвил.

На эту картину можно еще наложить следующие факторы:
1. В это время металл попал в зону риска для банков. Как следствие, получение кредитов трейдерами стало затруднено. Цена кредитов взлетела «до небес», что не позволяет трейдерам рефинансировать свои оборотные средства без значительного ущерба прибыльности бизнеса.
2. Металлургия первой вошла в кризис, и, думается, последней выйдет.
3. Рынок труда в иных отраслях изменился либо не столь значительно, как в металлургии, либо еще и не изменился вовсе. А значит, для квалифицированного персонала среднего менеджмента иные рынки стали более притягательными.
4. Нестандартная государственная экономическая политика с длительной девальвацией рубля и плавным повышением ставки рефинансирования пока не привела к главной для бизнеса цели — деньги в реальных секторах экономики у конечных потребителей не появились. Более того, затягивание сроков принятия бюджета на этот год, не дает возможности осуществлять закупки и наиболее стабильному в ближайшей перспективе клиентскому сектору — государственному.
5. Паническое состояние поставщиков, в спешке сокращавших свои мощности и неактивно работавших над выстраиванием новых, востребованных новой реальностью, схем дистрибуции на внутреннем рынке. Выстраивание отношений с поставщиками часто стало сложным, а для каждого из трейдеров у меткомбинатов появились «свои правила игры».
6. Не произошло и выстраивания единого информационного поля среди трейдеров, что могло бы быть востребованным в следующих аспектах: остатки на складах, возможное согласование закупочной политики, открытие информации по компаниям-неплательщикам, создание единого механизма по кредитованию клиентов, создание быстрых схем обмена товара и т. д.
7. Металлоторговля потеряла свою привлекательность в глазах инвесторов, и с трудом можно себе представить в ближайшее время такие схемы привлечения денег, например, как IPO.
8. Большая часть трейдеров «первого эшелона», да и не только они, за последние годы сформировали политику прозрачных отношений с клиентами и государством, и сегодняшний кризис поставил перед ними вопрос — оставаться ли в этом поле, или терять клиентов.

Таким образом, резюмируя картину сегодняшнего дня, я хочу подчеркнуть, что вопрос выживания остался актуальным для большинства трейдинговых компаний. Прошла лишь первая фаза — фаза сокращений внутри компаний. Мы все вплотную подошли ко второй фазе — сокращения количества металлотрейдинговых компаний на рынке.

Ситуация в «Брок-Инвест-Сервис»
«Брок-Инвест-Сервис» не является исключением, большая часть обозначенных выше вопросов сегодняшнего дня стоит и перед нашей компанией. И это несмотря на то, что, полагаю, «Брок-Инвест-Сервис» является одной из немногих компаний, вошедших в кризис наиболее подготовленной. В чем это проявилось?
Хочется выделить несколько основных факторов для нашей компании в ранний период кризиса и подробно остановиться на их показателях.
1. Уровень ДБЗ являлся для «Брок-Инвест-Сервис» управляемой величиной и составлял 18—20% от месячного оборота. Подчеркну, что эти цифры включают в себя так называемую «невозвратную задолженность».
2. Средний коэффициент запаса за 2008 год — 1,1. Это значит, что дорогие запасы нанесли не такой катастрофический ущерб компании в период начавшегося падения цен, как могло бы быть.
3. Управляемая структура продаж. К примеру, после сокращения персонала, в декабре компания реализовала 21 тысячу тонн проката со склада.
4. Развитая система региональных продаж, обеспечившая за 2008 год треть объемов продаж и смягчившая резкое сокращение продаж компании.
5. За период с сентября по декабрь, несмотря на негативный рынок, компания сократила кредитное плечо на 1 млрд. рублей и выполнила точно в срок все свои финансовые обязательства перед банками.
6. Компания целенаправленно внедряла уникальное торговое предложение «металл+обработка». Этой услугой в 2008 году воспользовалось 33% клиентов, против менее чем 15% в 2007-м.
7. Компания добилась высоких показателей по работе с целевыми клиентами, т. е. небольшими, платежеспособными и ценящими высокое качество взаимодействия с поставщиком. Число заказов от таких клиентов достигло практически 30%.
8. Компания полноценно и осознанно использовала имеющиеся ресурсы собственного автотранспорта. Для справки, летом ежедневно компания централизованно выполняла более 100 доставок по всему ЦФО.
Т. е. Порядка 50% тоннажа продавалось с доставкой.
9. Компании удалось поддерживать на складе постоянный ассортимент из 1500 позиций, недостающие позиции в условиях кризиса (да и просто редкие, но нужные клиенту позиции) оперативно перекупались.

Именно за счет сбалансированной системы показателей деятельности всех структур компании и их актуальному рабочему состоянию «Брок-Инвест-Сервис» в 2008 году реализовал 379 тысяч тонн металла, подавляющая часть которых — это продажи со склада. Для сравнения, в 2007 году проданный тоннаж составил 357 тыс. тонн, т. е. компании удалось увеличить свои показатели, несмотря на кризис. Оборот компании в 2008 году составил 11,5 миллиардов рублей. По итогам 2008 года «Брок-Инвест-Сервис» имел долю в ЦФО 4% от всего видимого потребления металлопроката. В большинстве крупных городов ЦФО и МО компания открыла свои представительства.

Каким же видится сейчас, по итогам 1-го квартала, год 2009? Основными двумя расходящимися векторами представляются два — непрекращающееся падение спроса и задача удержания позиции универсального поставщика металлопроката. Прогнозируем, что в этом году мы реализуем около 240 тысяч тонн металла, что составляет 63% от уровня 2008 года, т. е. при прогнозируемом сокращении емкости рынка на 40—50% готовы увеличивать свою долю на рынке. Сфера интересов компании по-прежнему только ЦФО.

Сейчас мы отказались от нескольких региональных представительств. Реорганизовано управление московских продаж: так, если раньше, создавая потоковую систему обслуживания клиентов, мы делали ставку на Центр Обслуживания Заказов, то сейчас мы вернулись к системе работы индивидуальных менеджеров с клиентами. Вместе с тем, принципы прозрачности и официальности в отношениях с клиентами остались незыблемыми. Изменилась работа склада. Во главу угла поставлена экономическая эффективность.

Удивительно, но новые жесткие условия показали: складская логистика в кризисных условиях стала более чем на 30% эффективнее (это такие показатели, как использование площадей, внутрискладские перемещения, количество линейного персонала и т. д.). Конечно, в том числе это и следствие работы логистических проектов 2008 года, но основным мотиватором явилось жесткое требование по сокращению издержек.
В любом случае, мы не допустили потери «клиентской перспективы». Время погрузки одной позиции с учетом оформления всех необходимых документов составляет сейчас около 12—13 минут, и порядка 60% клиентов обслуживаются на нашем складе менее чем за 2 часа. Продлено время работы склада по он-лайн отгрузкам клиентам. Склад по-прежнему работает все дни недели.

Сейчас мы активизировали систему кредитования клиентов: разработали и внедрели четкие правила, устраивающие большинство наших заказчиков. Прорабатываются схемы долгосрочного кредитования клиентов (до 60 дней). По-прежнему компания придерживается правил публичного ценообразования. Все сделки по специальным, не публичным ценам крайне редки и составляют менее 10% от общего числа. На фоне исключительной открытости, а также достойного подражания выполнения своих финансовых обязательств, мы скорректировали работу и с банковским сектором. Особое внимание уделяем работе с госбанками.

Значительно сокращено кредитное плечо. Доля кредитных средств в сезон видится не более чем 50%. Безусловно, это одна из составляющих по минимизации рисков. А вот другая составляющая — это изменение взаимодействия с поставщиками. Стоит признать, что часть меткомбинатов пошли навстречу и поддержали «Брок-Инвест-Сервис» в его стремлении создать новые, нетрадиционные для рынка схемы поставок.

Что касается ассортимента, то большой упор в этом году сделан на листовую продукция, Это в совокупности с металлообрабатывающим комплексом оборудования должно дать дополнительный положительный эффект. Мы целенаправленно сжимаем в своем объеме продаж одну из наиболее рискованных позиций — арматуру. Она будет присутствовать в ассортиментном ряду, но играть в игры «угадал — не угадал» мы в этом году не будем.

Большое значение в работе этого года придается поддержанию лояльности наших клиентов, и касается это как постоянного анализа востребованности того или иного сортамента, так и поддержания высокого уровня качества во всех клиентоориентрованных бизнес-процессах. Для нас крайне важно работать с клиентами по формуле «товар+сервис». Высокими темпами и развивается направление обработки металлопроката. Результаты первого квартала этого года более чем в 2 раза превосходят показатели предыдущего. А значит, достигается цель — поддержание наших клиентов в кризисных условиях за счет развития аутсорсинговых услуг. Мы по-прежнему стремимся быть полноценными партнерами наших клиентов.

И, в заключение, хочу привести несколько тезисов — как жить металлотрейдеру в кризис:
1. Брать меньше кредитов;
2. Разрабатывать и внедрять новые схемы работы с базовыми поставщиками;
3. Увеличивать оборачиваемость запасов, пусть даже частично в ущерб ассортименту (цена ошибки на таком рынке может быть велика);
4. Привести в соответствие масштаб компании с масштабом рынка;
5. Удерживать клиентов;
6. Развивать сопутствующие трейдингу бизнесы (финансирование, метобработка, доставка и т. п.)

Дна кризиса, безусловно, мы не прошли. А значит, впереди продолжение тяжелых испытаний для каждого из нас. Уверенность в том, что годами выстраивавшийся бизнес от таких испытаний станет только крепче, есть.

Леонид Комаровский, директор департамента маркетинга компании «Брок-Инвест-Сервис»