Металлы и цены

Как организовать централизованный учет и контроль движения денежных средств в торговом холдинге?

Статья опубликована в номере 15 (169)-2008

Поиск по статьям

Современное развитие бизнеса требует от его участников все большей скорости реакции на изменение внешних условий и все больше внутренней дисциплины. В этих условиях большую значимость приобретают вопросы, связанные с управлением финансовыми ресурсами компании.

Для сохранения своих конкурентных преимуществ компании стремятся повысить эффективность управления, оптимизировать свои внутренние бизнес-процессы, повысить уровень и оперативность финансового управления.
Основными элементами организации учета и контроля движения денежных средств (ДС) являются планирование, исполнение планов, контроль и анализ исполнения. На эти процессы оказывают влияние как внешние факторы: банки, государство, клиенты, поставщики, так и внутренние факторы: топ-менеджмент компании, финансовая структура, внутренняя корпоративная культура.

И если с составлением бюджета платежей компании в большинстве своем справляются, то при организации контроля его исполнения сталкиваются с рядом проблем.

Большинство компаний-металлотрейдеров представляют собой разветвленную сеть, состоящую из филиалов, складов, сервисных центров и производств, транспортных подразделений и выделенных дочерних и зависимых обществ (ДЗО), территориально удаленных друг от друга.

Оперативность и прозрачность процессов управления при такой сложной структуре предъявляет особые требования к организации систем учета финансовых ресурсов.
Распределенность информационных потоков диктует необходимость в централизованном контроле целевого использования денежных средств в ДЗО. Данная задача лежит в зоне ответственности служб Казначейства.
В зависимости от целей, которые ставит перед собой компания, возможны различные варианты организации денежных потоков. Рассмотрим несколько схем, позволяющих управляющей компании оперативно контролировать движение финансовых ресурсов.

СХЕМА 1 Жесткая. Управление денежными средствами полностью передается в управляющую компанию, со стороны которой осуществляется жесткий внешний контроль над финансовыми потоками.

сема 1

При такой схеме ДЗО лишены финансовой самостоятельности и работают в рамках утвержденных смет затрат. Они формируют заявки на оплату, передают в УК, там они рассматриваются и при принятии положительного решения — оплачиваются. В ДЗО поступает только информация о проведенных оплатах.

Так же эту схему можно применять при организации расчетов по централизованным договорам.

Минусы такой схемы работы — ответственность за платежи полностью лежит на УК. В ДЗО ограничивается возможность отслеживания своевременности проведения платежей.
СХЕМА 2 Перераспределяющая. Более демократичный вариант. В этом случае по-прежнему денежные средства поступают централизованно в Управляющую компанию. Но при наличии положительного решения по оплате заявок средства перечисляются ДЗО, которые уже самостоятельно осуществляют оплаты. При этой схеме ДЗО получают некоторую свободу действий в рамках регламента осуществления платежей.

сема 1

Так же ДЗО получают возможность контролировать своевременность оплат. При такой организации финансовых потоков ответственность распределяется между УК и ДЗО.

СХЕМА 3 Координирующая. Роль УК может ограничиваться рассмотрением заявок от ДЗО и формированием разрешений на оплату, а получение ДС и оплаты компании осуществляют самостоятельно. В УК сосредоточены только функции контроля и координации.

сема 1

Но при любом варианте организации движения денежных средств решение об оплате принимается в УК. Это дает возможность централизованно контролировать финансовые потоки ДЗО не по факту, а оперативно.
Централизация функций контроля в управляющей компании требует от руководства решения ряда вопросов, связанных с выбором способов достижения поставленной цели.

В первую очередь это вопросы, связанные с методологией. При объединении группы компаний в единое информационное пространство возникает необходимость в разработке общих методологических подходов к вопросам аналитики ведения финансового учета, процедурам формирования оперативного платежного календаря, определения очередности платежей, унификации форматов заявки на оплату для всех компаний.
Могут возникнуть проблемы организационного характера, регламентационные и координационные. В процессе приведения всех компаний к единому регламенту по исполнению бюджетов можно столкнуться с противодействием исполнителей различных уровней. Тем более важен этап разработки нормативной документации.

Не менее важный вопрос при построении системы управления финансовыми ресурсами — выбор инструмента, отвечающего всем требованиям финансовых служб торгово-производственной компании. Одним из таких инструментов является автоматизированная система «Казначейство», которая позволит:

www.mrcb.ru
(495) 921-40-16