«Инпром» сегодня является одной из крупнейших российских сетевых металлосервисных компаний. Успех ее во многом обусловлен не только расширенным сортаментом продукции, но и открытой информационной политикой.
Петербургский филиал «Инпрома», основанный 3 года назад, сегодня предлагает рынку высокий уровень сервиса. Руководители подразделения готовы поделиться и накопленным опытом.
О работе филиала «Инпром-Санкт-Петербург», о рынке металлоторговли на Северо-Западе и конкуренции рассказывает директор филиала Ю. Н. Сорванов.
— Юрий Николаевич, в чем выражается политика информационной открытости, проводимая компанией «Инпром»?
— Обо всей деятельности предприятия есть подробная информация, клиенты знают обо всех процессах, происходящих в компании, о наличии сертификатов на продукцию, о предстоящих закупках оборудования… «Инпром» обладает прозрачной структурой, вся филиальная сеть (28 филиалов) компании находится в ее собственности. У компании консолидированный баланс, совместная распределенная база данных — в любой момент можно получить информацию о деятельности филиалов, о движении товаров в любой точке России. Отмечу, что по итогам опросов 2006 года, информационное агентство «Cbonds» присудило компании «Инпром» сразу два первых места в номинациях «Самый информационно открытый эмитент на рынке облигаций» и «Самый информационно открытый векселедатель».
Проведение политики информационной открытости — это требование современного рынка. Металлоторговля становится капиталоемким бизнесом, компаниям требуются большие объемы средств. И без проведения открытой политики становится очень сложно привлекать заемные средства — инвесторы хотят знать всю информацию об объекте инвестирования. Могу сказать, что и другие предприятия металлоторговли сегодня стали это понимать, в России уже целый ряд металлотрейдеров старается вести такую политику.
— Но ведь предприятия предоставляют информацию по-разному, одни — полностью, другие — нет. Устраивает ли это инвесторов?
— Если работать по условиям, которые диктует рынок, то рано или поздно придется открывать всю информацию — инвесторы полутьмы не терпят. В противном случае компании с трудом смогут (и смогут ли вообще?) привлекать заемные средства. Соответственно, на каком-то этапе развитие бизнеса будет тормозиться.
Наша компания открыта для всех, в том числе и для обмена опытом с нашими коллегами. И, когда идут обращения от руководителей других предприятий: «Нельзя ли посмотреть на ваш склад?», — мы отвечаем: «Приезжайте, знакомьтесь, задавайте вопросы». У нас в гостях побывали и топ-менеджеры сетевых компаний (ТиссенКрупп, СПК), и руководители предприятий Санкт-Петербурга.
— А Вы сами перенимаете опыт у других компаний?
— Работая директором по маркетингу в Управляющей компании, я неоднократно бывал в европейских сервисных центрах. Нам действительно есть чему поучиться. Правда, слепо копировать чужой опыт тоже не стоит. В Европе сервисные центры прошли эволюционный путь развития за 40-50 лет. Мы пройдем этот путь быстрее: нам уже не нужно «изобретать велосипед». При этом необходимо понимать, что и в одночасье это не произойдет. Мы уже выбрали направление развития, и в настоящее время я уделяю повышенное внимание реализации проектов, настройке процессов непосредственно в нашем филиале.
— Известно, что компания «Инпром» сертифицирована по системе менеджмента качества ISO. Какие преимущества дает внедрение этой системы?
— Все технические и бизнес-процессы в компании расписаны «по нотам» — от поступления материалов и продукции на наш склад до отгрузки клиентам.
У такой организации труда есть положительные стороны: все производство,вся логистика становятся доступны и понятны. Любой работник компании может четко следовать своим обязанностям, каждый сотрудник знает, что необходимо делать в том или ином случае. Это существенно помогает и при перемещении сотрудников внутри компании, и при адаптации новых работников — сроки «вхождения» в рабочий процесс существенно сокращаются, человек может сразу включиться в работу в режиме, устраивающем всех остальных.
— В рамках системы ISO всем 28 филиалам компании необходимо следовать единому регламенту. Но существует и специфика регионов. Адаптирован ли регламент под петербургский филиал? Бывают ли у Вас конфликты с регламентом?
— Действительно, компания и ее филиалы быстро развиваются, и иногда принятая процедура не успевает за изменением рынка. Опять же, вы правильно заметили, что все филиалы у нас разные по структуре, логистике, производству, у каждого есть нюансы. Учесть в едином документе пожелания всех — непросто, поэтому в определенном смысле присутствует некоторая бюрократия, и иногда сложно следовать установленной процедуре.
Должен сказать, что топ-менеджмент компании понимает необходимость дифференцированного подхода к филиалам, и руководители не возводят системы стандартов в ранг догмы. В пределах компании регламент меняется вслед за изменением рынка. К примеру, одна из процедур, лежащая на моем столе, имеет уже четвертую версию.
С другой стороны, самостоятельно менять уже принятую систему нельзя. Я, как руководитель, могу обосновывать и отстаивать в Управляющей компании свое мнение, отличное от установленной процедуры, соглашаться или нет с предписаниями регламента. Но если решение принято, то я обязательно буду его выполнять. В противном случае компанию ожидала бы анархия, а это недопустимо.
— Филиал «Инпром-Санкт-Петербург» начал свою деятельность недавно, в 2004 году. Какие цели ставились перед филиалом, и удалось ли их достичь?
— Летом 2004 года «Инпромом» были приобретены производственные корпуса в поселке Металлострой. Ремонт и установка оборудования, сооружение складов и подъездных путей заняло менее года, и уже с июня 2005 года наше подразделение начало коммерческую деятельность.
Важный и для меня, и для компании фактор: мы начинали с нуля, а уже в 2005 году у нашего филиала были самые высокие показатели по доходности. В 2006 году по объемам реализации продукции мы были на 9 месте среди филиальной сети «Инпрома».
С самого начала работы была определена одна из основных задач — неценовая, сервисная конкуренция.
— В чем секрет успеха компании «Инпром», за счет чего вашему филиалу удается увеличивать объемы продаж?
— В рамках заявленной нами стратегии мы должны создать дополнительную ценность для наших клиентов. И мы стараемся это делать. Да, в «Инпроме» цены, может быть, не самые низкие, но они находятся в существующем рыночном диапазоне и за него не выходят. Мы выигрываем за счет широкого спектра дополнительных услуг и сервиса. Кроме того, «Инпром» работает по широкому сортаменту.
— А что конкретно предлагается клиентам компании?
— Вся инфраструктура, все производственные складские и обрабатывающие цеха представляют собой закрытые площадки. Это обеспечивает товарный вид по всей продукции. Весь металлопрокат надежно закрыт от непогоды, нет коррозии — и в этом у нас большое преимущество перед конкурентами. В нашей работе нет таких неприятных моментов, как отгрузка в зимний период льда и снега по цене металлопроката, и для тех компаний, которые считают деньги, это принципиально.
Кроме уже упомянутого предложения широкого сортамента, мы осуществляем кредитование надежных партнеров, предлагаем набор услуг по первичной обработке проката, гарантируем точный вес, качественную упаковку и абсолютное соответствие металлопроката сертификатам качества.
— Как Вы оцениваете уровень конкуренции на рынке металлопроката нашего региона? Что необходимо предприятиям для победы в конкурентной борьбе?
— Конкуренция сегодня жесткая, и за каждый вырученный рубль приходится «попотеть» даже в существующих условиях, когда рынок существенно увеличил потребление. Компаний на рынке много, однако, в настоящее время такой, как у нас, производственно-складской инфраструктурой обладают не многие, что дает нам определенное преимущество. Правда, со временем эта фора сойдет на нет, так как большинство металлотрейдеров уже планирует строительство собственной инфраструктуры.
«Инпром» сегодня демонстрирует рост больший, чем рост рынка, и у нас есть хороший потенциал. В частности, в 2006 году «Инпром-Санкт-Петербург» выполнил годовой план на 100%. Это удалось за счет слаженной работы персонала и за счет тех преимуществ, которые предлагает компания в целом. Для меня, как руководителя, задача — вывести филиал на одно из первых мест в «Инпроме», на меньшее я не согласен. Первый шаг к этому уже сделан: у нас уже достаточно хорошие показатели по объемам металлообработки.
— Востребована ли сегодня на рынке услуга глубокой металлопереработки?
— В условиях сформировавшегося рынка одним из эффективных способов снижения стоимости продукции и услуг является сокращение издержек предприятий. Уменьшение себестоимости продукции у наших потребителей — направление, в котором мы ведем активную работу. Мы стремимся убедить партнеров в том, что наши услуги удобны, рациональны и малозатратны и, кроме того, что мы их не подведем.
Если говорить о предприятиях машиностроения, мехобработки, то продвижение услуги в этом секторе идет довольно тяжело. Среди наших клиентов, в основном, — средние и мелкие предприятия, которые не вкладывают средства в собственное дорогостоящее оборудование. Это — компании, быстро реагирующие на изменения рынка, есть и сертифицированные по стандартам менеджмента качества ISO.
Один из сдерживающих факторов продвижения услуг металлопереработки сегодня заключается в самом процессе принятия решения по закупке металла руководителями предприятий. К примеру, если потребитель хочет получить скидку на металлопрокат, то максимум, что ему сегодня могут предложить металлоцентры — это 1-1,5%. В дальнейшем при раскрое листа отходы у многих предприятий составляют 5-7%. Мы сегодня с помощью своего оборудования реально можем сократить эти отходы, для предприятий это выгоднее, чем те же скидки. К сожалению, пока приходится руководителей в этом убеждать.
Большой сложностью является и некоторая косность мышления сотрудников проектных учреждений и служб предприятий. На руководящих ролях в них работают немолодые люди и, к сожалению, их заслуживающий уважение огромный опыт часто граничит с нежеланием что-то менять и заниматься инновациями. Среди других помех назову еще непрозрачность принятия решений в выборе поставщика и, соответственно, невозможность донести наше предложение до заинтересованных лиц. Если убрать перечисленные негативные факторы, то рынок СМЦ и более глубокой металлопереработки вскоре выйдет на качественно новый уровень. Руководству предприятий необходимо главным образом решать вопросы рациональности и эффективности своего производства.
И еще одно замечание: рынок услуг металлопереработки будет расти тогда, когда будет конкуренция. С одной стороны, нам удобно быть одним из немногих предприятий на этом рынке, с другой стороны, переходить на наши услуги клиенты зачастую боятся, ведь им необходимо перестроить свой производственный процесс фактически под монополиста. Как разрешить эту ситуацию? Я считаю, что первое слово за нами, ситуацию на рынке надо создавать самим и двигаться вперед.
— Юрий Николаевич, что привело Вас на работу в Петербург? В Таганроге, в головном офисе «Инпрома», Вы занимали одну из руководящих должностей…
— Этот вопрос мне задавали часто, спрашивали, такая карьера это — повышение или понижение? Но я рассматриваю ситуацию по-другому. Петербург — это мой выбор. Я хотел посмотреть на бизнес с разных сторон. В Таганроге, будучи директором по маркетингу всей компании, я видел лишь определенную его сторону. А здесь, в Петербурге, я получил в реальное управление весь бизнес со всеми составляющими: экономикой, маркетингом, бухгалтерией, производством. И мне, в прошлом — производственнику, интересно во всем разбираться, я вижу и понимаю все процессы, проходящие в компании.
И еще один момент. Если в головном офисе у меня сложился достаточно узкий круг общения с людьми определенного склада, то здесь все гораздо шире, все люди разные, и со всеми интересно работать. Это относится и к нашему коллективу, и к партнерам компании.
— «ИНпром» вкладывает большие средства в оборудование. Какие приобретения предполагает сделать Петербургский филиал?
— В настоящее время мы располагаем раскройным, ленточнопильным оборудованием, линией размотки, правки, резки, гибки арматурного проката, линией поперечной резки рулонов толщиной 2-6 мм, линией консервации и дробеструйным оборудованием. В ближайших планах филиала — установка линий поперечной резки листа толщиной 0,3-2 мм, линии продольной резки листа толщиной до 6 мм, а также запуск машины плазменной и газовой резки. Таким образом, мы сможем обрабатывать лист с любыми толщинами. В планах компании также приобретение оборудования для строительства нового цеха по обработке арматурного проката. Мы предполагаем ввести его в строй в 2009 году. Этот проект выполняется в рамках реализации на рынке принципа рационального бизнеса, когда скорость строительства и изготовления металлоизделий совпадают. Тогда на стройплощадке не будет необходимости держать склад металлопроката и гнуть арматуру «на коленке».
— Насколько металлотрейдеры сегодня нуждаются в профессиональном сообществе?
— Профессиональное сообщество помогает решать целый ряд задач, поэтому очень хорошо, что металлотрейдеры пришли к объединению. В качестве одной из целей совместной работы я вижу улучшение выполнений финансовых обязательств нашими клиентами. То, что потребители иногда не платят за полученную продукцию, безусловно, должно вредить их репутации. Основное направление общественной работы должно быть в воспитании уважения у клиентов к нашей деятельности, к рынку металлоторговли, к нам и трейдерам, к финансовым обязательствам.
Первый шаг на этом пути уже сделан. В рамках металлоторгового сообщества мы составили и ведем список неблагонадежных компаний. И это направление деятельности будем развивать.
Я очень ценю клиентов нашей компании, но наши деловые отношения должны строиться на взаимном уважении. Вопреки распространенному мнению я считаю, что нет «всегда правых» клиентов, мы будем иметь дело с теми, кто уважает нас и наш бизнес.
Записал Н. Александров
» 
» 
» 
» 
» 
» 
» 
» 
» 
» 
»